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強三甲無問西東
陳明雁  2019-01-04

編者按

西藏、四省藏區、南疆四地州和四川涼山州、云南怒江州、甘肅臨夏州簡稱“三區三州”,被認為是脫貧攻堅這場硬仗中的硬仗。健康扶貧是其中的關鍵戰役。如何有序推進完成健康扶貧任務,在今年7月國家衛生健康委員會會同國務院扶貧辦召開的“三區三州”健康扶貧攻堅工作座談會上提出了具體策略。其中包括衛生資源增長、專科能力建設、服務模式創新要有大突破;醫療衛生服務能力、區域大病救治水平、基層醫療衛生人員工作積極性要有大提升。這對加強深度貧困地區人才隊伍建設提出了明確要求。

健康扶貧,醫療衛生行業一直在行動。2015年北京協和醫院牽頭執行醫療人才“組團式”援藏工作,先后派出4批次38名業務骨干赴藏。201810月召開第三批“組團式”援藏醫療隊工作總結暨表彰會,表彰了為藏區醫療衛生事業做出重要貢獻的第三批10位醫療隊員。而北京市委組織部和北京清華長庚醫院也長期派出援疆干部開展幫扶工作。本刊擷取了兩位援藏援疆醫生的健康扶貧故事,籍此展現不忘初心、牢記使命的責任擔當與醫者情懷。

 

在電影《無問西東》中,為了祖國的核事業,陳鵬告別了親人和家園,義無反顧地登上了開往戈壁荒漠的綠皮火車,一扎根就是十數年。20188月,吳文銘帶著醫療人才“組團式”援藏任務飛抵拉薩時,他望著機窗外那一樣明凈的藍天,身體里奔涌的是一樣熾熱的鮮血。

敢于啃硬骨頭的院長

作為“組團式”援藏醫療隊總領隊,北京協和醫院副院長、西藏自治區人民醫院(以下簡稱人民醫院)院長,吳文銘非常年輕。他四十出頭,皮膚白皙,戴著眼鏡,典型的知識分子形象。同時,他思維敏捷,記憶超群,就任人民醫院院長僅1年,就對受援醫院的各項工作如數家珍,受到上級部門高度贊揚。吳文銘笑言,這是年輕的好處。

年輕的另一個特點,就是敢于啃硬骨頭。在前任總領隊韓丁院長的工作基礎上,吳文銘啃的第一塊硬骨頭,就是綜合績效改革。“在推行綜合績效改革之前,人民醫院只有一個簡單的獎金分配制度,重點考核與醫療相關的8項指標,對大家的具體貢獻重視不夠。”吳文銘說。從20178月開始,人民醫院以麻醉科為試點,首嘗績效制度改革。2017年年底,參照北京協和醫院經驗,制定了人民醫院的績效分配方案,并在全院各科室、職代會征求意見。經過充分討論、反復修改,人民醫院綜合績效考核方案于20184月正式實施。這項按照醫院整體收支情況和醫院核心發展指標制定的分配方案,建立起了一套針對醫療、醫技、業務相關行政部門和一般行政部門的細分績效考核體系。“讓科室看到方向,讓年輕人看到未來,員工的工作積極性明顯提升了。”吳文銘說。

吳文銘啃的第二塊硬骨頭,是全面的資產清查。由于種種歷史原因,人民醫院前幾次資產清查都不了了之,“房間里的桌椅、電腦、設備,很多是賬物不符的”。為了摸清“家底”,吳文銘下大力氣開展固定資產清查,對車輛、家具、電子產品、醫療設備等固定資產進行條碼化管理,可實現設備器材耗材的全生命周期監測。同時大力推進預決算管理,堅持收支兩條線,在全院范圍內實施全成本核算。“每個科室也是從不會到會,一點點去學,讓每一分錢花得明明白白。”

以上只是人民醫院推動建立現代醫院管理制度的一個縮影。兩任“組團式”援藏醫療隊總領隊前赴后繼,參照北京協和醫院先進的治理理念、管理方法,制定了《西藏自治區人民醫院章程》,健全醫院決策機制和民主管理制度,形成黨委會、院長辦公會、專業委員會等決策機構。恢復了醫院質量與醫院安全管理委員會。在人事改革上采用了自主招錄、專業與崗位匹配、任用與聘用結合、崗位能上能下的管理辦法,在科研上加大醫院投入,做強高原病特色醫學研究……一個符合西藏區情、民情及政策法律法規的現代醫院管理體系在人民醫院建立起來了。

執著創新的院長

在援藏隊員的眼中,吳文銘是個愛琢磨的人。“他很喜歡吃餃子,但是不喜歡洗餐具,為此專門研究出了在菜葉上蒸餃子的辦法。”無論是生活瑣事還是醫院大事,吳文銘總試圖突破路徑依賴,以期找到更直接、更有效的辦法。

當時醫院的檢驗科還在使用早已被淘汰的手提式高壓鍋進行高壓滅菌。援藏隊員、檢驗科主任竇紅濤打了幾次報告,卻因為藏區的特殊性,遲遲無法解決。“吳院長多次召開援藏專家、相關處室負責人的溝通交流會,由援藏專家提需求,處室負責人記錄、解決,高壓滅菌設備才終于實現了更新換代。”竇紅濤介紹說。一個高壓鍋更替的背后折射出的是吳文銘根據醫院情況通過向自治區政府“要政策”,解決了醫院物資購置的實際困難。“臨床急需的用品,采用‘京東企業購’,只要本地有貨,基本上今天提出需求明天就可以拿到,流程得到了極大簡化,醫院向零庫存的目標邁進,而且使購買成本大幅下降。”吳文銘無不欣慰地說。

援藏隊員與相關處室負責人的溝通會,正是吳文銘創新的另一項深受歡迎的“醫+醫”周例會制度,即醫療人才“組團式”援藏醫療隊與醫療相關行政管理部門周例會制度。在吳文銘的主持下,援藏隊員與管理部門每周開一次碰頭會,以一問一答的方式面對面進行溝通。這正是國際上流行的扁平化管理方式,通過管理層與訴求方的直接對話,打破垂直管理建立起來的種種壁壘、隔閡。推行“醫+醫”周例會后,援藏隊員們普遍感覺管理效率明顯提升。

有情懷的院長

吳文銘常常感慨西藏醫患關系的和諧,藏族同胞的渾厚淳樸。“藏族同胞們尊稱醫務人員為‘安吉拉’,‘安吉’是‘天使’的意思,‘拉’是敬語。”醫務人員在藏族同胞心中享有崇高地位,這讓吳文銘更加堅持每一項改革都要對得起百姓。

為了讓患者少排隊,醫院把掛號時間提前兩個小時,招聘更多的收費員,打開所有窗口。為了緩解掛號難,醫院將普通門診的掛號收入全部返還醫生,提高了醫生工作積極性;醫院與中國銀行、中國建設銀行合作,推行銀醫預約掛號,讓老百姓可以提前一周掛號。這些曾在北京協和醫院推行并行之有效的方法,都被吳文銘用于改善醫療服務上。

2017年,西藏醫改落地。通過前期對外持續宣傳,對內多方籌劃,人民醫院的醫改工作平穩過渡,沒有產生社會負面影響。

吳文銘深知醫院文化建設的重要性。他將宣傳職能從黨辦劃撥出來,成立了宣傳科。“一個是向社會宣傳醫院惠及民生的各項舉措,一個是向職工宣傳醫院改革的各項政策,讓他們參與到醫院的管理工作中。”他還計劃建立院史館,“西藏的醫藥衛生事業從無到有,在60多年的發展歷程中發生了翻天覆地的變化,這正是社會主義優越性的體現。忘記歷史等于背叛,我們用院史陳列的方式記錄前人所付出的努力,是為了凝聚起繼續向前的無盡動力。”

在“組團式”援藏醫療隊的不懈努力下,以北京協和醫院為藍本的現代醫院管理體系正在人民醫院逐漸建立、完善并得到持續改進,以“協和定制”為模式打造的強有力的醫院臨床平臺科室已達到或超過內地西部省會城市三甲醫院平均水平。目前,人民醫院承擔著西藏自治區1/3的手術量,三、四級手術超60%,標志著該醫院由一個診治普通疾病的醫院逐步轉變為一個診治疑難重癥的醫療中心,為“三不出”目標的實現提供了平臺支撐。在吳文銘看來,援藏經歷將是他一生享之不盡、用之不竭的人生財富。

 

作者單位:北京協和醫院

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